Dans le monde de la gestion des équipes d'ingénierie, il arrive parfois de se sentir plongé dans un chaos rappelant la scène du "Chapelier Fou" d'Alice au Pays des Merveilles.
Imaginez la scène : tout le monde parle en même temps, le "Lapin Blanc" discute d'un sujet, tandis que le "Chapelier" en aborde un autre. Personne n'écoute, et les énigmes s'accumulent sans réponses !
Cela ressemble étrangement à la gestion d'équipes techniques : tout est imprévisible, les chemins sont sinueux, et dès que vous pensez maîtriser la situation, un nouveau défi vient tout bouleverser.
Un instant, vous résolvez un conflit entre collègues, l'instant d'après, vous aidez un ingénieur sur un problème technique complexe, et avant même de reprendre votre souffle, vous enchaînez avec une réunion stratégique avec les parties prenantes.
Mais ne vous inquiétez pas : la clé pour réussir dans ce chaos est d'apprendre à porter plusieurs "casquettes" en tant que manager d'ingénierie. Parfois, vous serez un leader, d'autres fois un médiateur, un mentor, ou même un expert technique.
C'est comme organiser un thé un peu fou—mais avec un peu de structure et beaucoup de flexibilité, vous pouvez transformer ce chaos en succès.
Explorons ensemble ces rôles et comment les maîtriser pour devenir un manager d'ingénierie prêt à relever tous les défis.
Rôle n°1 : Le Conseiller
Imaginez ceci : à un moment de votre carrière, vous vous sentirez submergé, perdrez votre motivation, ou sombrerez peut-être dans une spirale de frustration et de déception. Vous l'avez sans doute déjà vécu — et moi aussi, à plusieurs reprises.
En tant que manager d'ingénierie, vous remarquerez que votre équipe traverse les mêmes épreuves. Parfois, ils se sentiront sous pression ou découragés, et c'est là que votre rôle entre en jeu : les aider à surmonter ces moments difficiles. Ce n'est pas juste une partie de votre travail — c'est le cœur de votre leadership.
Cependant, gérer ces situations n'est pas simple. Chaque personne est différente, chaque équipe a sa propre dynamique. Ce qui fonctionne pour l'un ne sera pas forcément efficace pour l'autre. Pourtant, une vérité reste immuable : à un moment donné, chaque membre de votre équipe aura besoin de votre soutien émotionnel. Apprendre quand et comment l'offrir est une compétence qui s'acquiert avec le temps et l'expérience.
Mais comment concilier soutien émotionnel et exigences de performance ?
C'est là le véritable défi. Vous devez soutenir votre équipe sans compromettre les standards de performance. Cela peut sembler complexe, mais ce n'est pas impossible. Le secret réside dans la compréhension et l'empathie.
Le soutien émotionnel : bien au-delà des grandes crises
Le soutien émotionnel ne se limite pas à être présent pour votre équipe lors des moments difficiles ou des crises personnelles majeures. Il est tout aussi crucial au quotidien. Pourquoi ? Parce qu'en tant qu'êtres humains, nous ne séparons jamais complètement notre vie personnelle de notre travail — nos attitudes, comportements et croyances nous suivent dans notre environnement professionnel.
Imaginez un collaborateur qui vise constamment la perfection. Ce n'est pas juste une habitude, c'est une partie de sa personnalité, et cela se reflète dans son travail. Cette personne pourrait être l'un des meilleurs membres de votre équipe, mais elle pourrait aussi souffrir énormément lorsqu'elle ne parvient pas à accomplir une tâche de manière parfaite.
À l'approche d'une échéance, elle pourrait commencer à sentir que tout s'effondre, que son travail n'est pas assez bon, voire qu'elle est inutile. Bien sûr, ces pensées ne sont pas fondées, mais elles sont bien réelles pour elle.
Comment gérer cette situation ?
C'est là que votre rôle de leader entre en jeu. Parlez-lui, rassurez-la et aidez-la à voir la situation dans son ensemble. Proposez-lui peut-être une courte pause, ou accordez-lui un congé pour reprendre des forces. Surtout, rappelez-lui qu'il est normal que tout ne soit pas parfait, et qu'elle est un membre précieux de l'équipe, quelles que soient les difficultés rencontrées.
C'est l'un des rôles fondamentaux d'un manager d'ingénierie : celui de conseiller. Cela demande de la sensibilité et une compréhension profonde de la nature humaine, mais en retour, c'est l'un des rôles les plus gratifiants et inspirants que vous puissiez jouer.
Rôle n°2 : Le Responsable du Recrutement
Imaginez cette situation : la première étape du processus de recrutement a été réalisée par quelqu'un d'autre dans votre entreprise, peut-être en recherchant ou en attirant des candidats pour le poste. Maintenant, c'est à vous, en tant que manager d'ingénierie, de mener les entretiens. Ici, les questions traditionnelles ne suffisent pas, car chaque manager a sa propre méthode pour évaluer les candidats.
Certains préfèrent des tests techniques directs, mais vous avez une approche un peu différente. Au lieu de cela, vous demandez aux candidats de partager des exemples de code qu'ils ont écrit précédemment, ou vous explorez leurs projets sur GitHub. Cela vous permet de voir :
- Quand ont-ils écrit ce code ?
- Combien de temps leur a-t-il fallu ?
- Comment était leur processus de réflexion pendant le développement ?
- Le code est-il original ou copié ?
Mais ce n'est pas le vrai défi.
L'aspect technique est facile à mesurer, mais la difficulté réside dans l'évaluation des compétences interpersonnelles (soft skills) et de la personnalité du candidat. C'est là que l'entretien devient une opportunité pour découvrir qui il est vraiment et s'il s'intégrera bien dans votre équipe.
Apprenez à lire entre les lignes
Pendant l'entretien, vous devez penser comme un détective.
Le candidat essaiera de dire ce qu'il pense que vous voulez entendre, mais votre mission est de repérer les incohérences.
Supposons que vous interviewez un ingénieur et que vous lui dites que votre entreprise fonctionne à 100 % en télétravail. Il répond avec enthousiasme : "C'est génial, c'est exactement ce que je recherche !"
Puis, plus tard, vous lui demandez pourquoi il a quitté son emploi précédent, et il répond : "J'adore aller au bureau, et je ne pouvais plus voir mes collègues là-bas."
Là, l'incohérence apparaît. Au début, il semblait enthousiaste à l'idée du télétravail, mais il a ensuite admis qu'il préférait un environnement de bureau. Cela ne signifie pas qu'il n'est pas compétent, mais il pourrait ne pas être parfaitement aligné avec la culture de votre entreprise, ce qui pourrait causer des problèmes plus tard.
Mais l'évaluation ne s'arrête pas là
Vous devez également vous poser les questions suivantes :
- S'intégrera-t-il bien à votre équipe actuelle ?
- Comment gérera-t-il la pression et les ressources limitées ?
- A-t-il la flexibilité nécessaire pour s'adapter à des défis imprévus ?
C'est le deuxième rôle que vous endossez en tant que manager d'ingénierie : celui de responsable du recrutement. Une tâche qui exige de la précision, de l'observation et la capacité à lire entre les lignes pour choisir la bonne personne pour votre équipe.
Rôle n°3 : Le Négociateur
Vous ne vous attendiez probablement pas à ce qu'une grande partie de votre rôle en tant que manager d'ingénierie consiste à gérer les conflits entre les membres de votre équipe. Mais vous réalisez rapidement que c'est inévitable — c'est une partie essentielle de votre fonction.
Imaginez cette situation : deux membres de votre équipe viennent vous voir, chacun convaincu d'avoir raison et persuadé que l'autre est à l'origine du problème. L'atmosphère est tendue, la discussion est houleuse. Votre premier réflexe pourrait être de chercher une solution rapide pour les calmer, mais la vérité est que la meilleure façon de commencer est d'écouter.
Commencez par rencontrer chaque partie séparément. Asseyez-vous avec la première personne, laissez-la s'exprimer librement sans l'interrompre et sans porter de jugement. Ne cherchez pas à identifier "le fautif" à ce stade, contentez-vous d'écouter. Ensuite, faites de même avec l'autre partie. Vous commencerez alors à voir la situation plus clairement : chacun a son point de vue, mais surtout, chacun peut avoir contribué au problème.
La prochaine étape consiste à les réunir pour une discussion commune. Ici, l'objectif n'est pas qu'un camp l'emporte sur l'autre, mais de trouver une solution qui préserve la dignité des deux parties. Demandez à chacun : "Peux-tu reconnaître que tu as peut-être mal compris ou que tu as fait une erreur dans cette situation ?" Souvent, une simple reconnaissance mutuelle peut apaiser les tensions et remettre les choses sur les rails.
Enfin, encouragez-les à s'excuser mutuellement, pas seulement comme une formalité, mais comme une étape pour reconstruire la confiance entre eux. Lorsqu'ils quitteront la réunion, il n'y aura pas de "gagnant", mais il y aura une résolution. Et c'est l'objectif principal : que tout le monde puisse continuer à travailler ensemble sans rancune, sans entraver la progression de l'équipe.
Rôle n°4 : L'expert technique
C'est le rôle dans lequel vous vous sentez le plus à l’aise. Après tout, c’est votre domaine de prédilection, votre expertise fondamentale.
Grâce à votre compréhension technique approfondie, vous établissez facilement des relations solides avec votre équipe d’ingénieurs, instaurant ainsi confiance et crédibilité. Cette expertise vous permet de collaborer efficacement avec diverses équipes techniques, même dans des domaines où vous n’avez pas d’expérience pratique directe—vous en comprenez les mécanismes et les enjeux.
Avec votre propre équipe, vous pouvez plonger dans les détails de leur travail, cerner leurs défis et interagir avec leurs préoccupations. Vous leur donnez le sentiment d’être écoutés et les aidez à trouver des solutions qui les font avancer.
Mais voici le plus grand défi : savoir quand retirer cette casquette. C’est souvent la difficulté majeure des nouveaux managers techniques—accepter qu’ils ne font plus directement partie du travail opérationnel au quotidien.
Cela ne signifie pas pour autant que vous perdez votre expertise. Désormais, vous vous appuyez sur votre équipe pour la maintenir. Vous ne serez plus celui qui écrit le code, mais vous apprendrez à travers leurs idées, leurs avancées et les obstacles qu’ils rencontrent. Cette connexion constante avec le terrain vous permettra de mieux les guider et de répondre efficacement à leurs besoins.
Rôle n°5 : Celui de Traducteur
Vous participerez à des réunions avec des équipes et des individus issus de milieux non techniques, et vous réaliserez rapidement qu'une partie essentielle de votre responsabilité est de communiquer efficacement avec eux.
Lorsque de nombreux directeurs techniques prennent ce rôle, ils pensent qu'ils sont là pour défendre l'équipe technique, en tant que pont entre le monde des affaires et celui de la technologie. Mais en réalité, c'est tout le contraire : leur rôle consiste à représenter les intérêts de l'entreprise.
Ce changement peut être difficile, mais il est nécessaire. Pour être un directeur performant, vous devez abandonner la mentalité d'ingénieur traditionnel : oublier les solutions parfaites, et cesser de rejeter la faute sur les managers et les parties prenantes pour des décisions avec lesquelles vous n'êtes pas d'accord.
Au lieu de cela, vous devez comprendre comment fonctionne réellement l'entreprise :
Pourquoi ces décisions sont-elles prises ? D'où viennent les revenus ? Quels sont les objectifs commerciaux ? En d'autres termes, vous devez voir la situation dans son ensemble.
Que vous expliquiez la stratégie commerciale aux ingénieurs ou que vous exposiez les détails techniques aux parties prenantes, la capacité à parler le langage des autres est la clé du succès.
Par exemple, un ingénieur en intelligence artificielle pourrait adorer discuter de :
- Systèmes RAG
- Modèles LLM de base
- Systèmes agentiques (Agentic Systems)
Mais pour ceux qui ne sont pas techniques, ces termes ne signifient rien. Ce qu'ils veulent savoir, c'est comment ces technologies affecteront le calendrier des produits ou les bénéfices. Ainsi, l'essentiel est d'adapter votre discours en fonction de votre auditoire, et de transmettre l'idée de manière à répondre à leurs objectifs et préoccupations.
